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格鲁夫的"难民"焦虑
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    英特尔公司的安迪·格鲁夫出生于匈牙利,原名为Andraz Graf,幸免于希特勒和斯大林的残暴统治之后于20世纪50年代移民美国,从此将危如累卵、灾难随时降临的信念深深根植于他的心中。大学时他在加利福尼亚大学学习生化工程,毕业后进入当时欣欣向荣的电子业。1968年,他和戈登·摩尔、罗伯特·诺伊斯一起从仙童半导体公司辞职创建了崭新的半导体公司英特尔集团。当时半导体绝对是新锐行业,发展十分迅速。摩尔后来回忆说平均每18个月芯片的容量就要翻一番。

    狐狸与刺猬

    1969年,创立仅1年的英特尔要和该行业里久负盛名的德州仪器、Mostek一决高下,争夺一家主要电脑公司生产64位芯片的单子。英特尔是7家竞标者之一,在艰苦卓绝的研发努力之后——用格鲁夫的话说是把身家性命都押上了——终于雀屏中选。对于一家成立不久的公司来说这无疑是天大的喜讯,但他们来不及骄傲自满,对手正着力研发存储量为现有芯片4倍的产品,即256位的芯片。同样,能否研制出新产品生死攸关,英特尔再次出色地完成了设计。而接下来,对手又忙着研发更新的下一代芯片。为了避免拖泥带水,英特尔没有遵循常规路径去研发512位的芯片,而是决定向前跨一大步,直接研究1024位的芯片。这就是抉择的一种——特立独行,潜在益处无穷,但同样也非常冒险。这就需要狐狸式的思维:灵活,带一点点狡猾,既留心机遇又意识到危险。格鲁夫回忆道:"这就要在技术上赌一把大的。"一旦下定决心,员工就要齐心协力,工程师、技术人员、制造专家就要在重压之下执行公司的战略。格鲁夫的回忆,那次"我们中了头彩,该种芯片在市场上一炮打响"。注意他所用的词语。他谈到了"赌",提及了"中了头彩"的必要性,而不是喋喋不休地谈论长久卓越的蓝图或是万无一失的成功之类。格鲁夫意识到这些行为中潜在的风险和不确定性,也知道英特尔必须大胆冒险才可能暂时抢占先机,并将优势运用到新的领域。这是一场精心计算之后的赌博,但终归还是赌博。

    格鲁夫在英特尔的时光,充满了在不确定的情况下作出事关生死存亡决定的纪录。它们从不能确保成功,但就像罗伯特·鲁宾说的那样,仔细认真地研究几率、自身能力、对手的动机和能力之后作出最好的判断,那么成功的可能性就会慢慢提高。同时也知道,即使做出了最好的判断也未必能赢,但如果在市场竞争中不认真估计风险的话就一定会输。而一旦下注,格鲁夫就成了严格执行的忠诚信徒。他解释道:"如果公司领导自己都不能或者不愿意说清楚公司未来图景的话,怎么能调动公司内庞大的执行队伍众志成城,接受截然不同的新任务,在动荡不确定的环境下依旧努力工作?"这时候狐狸让位于刺猬。

    基于前期的成就,20世纪70年代和80年代初期,英特尔在半导体行业呼风唤雨,占据记忆芯片市场半壁江山。但是到了80年代中期,英特尔再次遭到了来自日本厂商的威胁,它的业绩从绝对角度上说并没下降,但相对风头正健的日本产商来说,它就在步步下滑。1985年,诺伊斯和格鲁夫再次做出惊人之举:完全退出芯片市场,将公司业务转移到当时循环周期相对较长、利润空间相对较大的微处理器上。这一举动所带风险非常高,但回报也很优渥。接下来几年,英特尔的销售额和利润一路飙升,部分原因是它和微软的合作关系。在格鲁夫的领导下,英特尔一直引领微处理器市场,向其中投入了一代代功能强大、运行迅速的芯片,如286、386、奔腾等。

    恐惧是一种强大的动力

    英特尔仅仅是运气好吗?我不这么认为。在各种决策过程中,格鲁夫认识到公司业绩是相对的,单单把某件事做好是不够的,要比对手做得更好,这就意味着要冒一定的风险。1996年出版的格鲁夫著作<只有偏执狂才能生存>是一本思想性很高的书,可以作为经理人理解战略变化点——也就是关乎公司生死存亡的高风险时刻——的入门读物。从书中我们可以看出,格鲁夫对业界的动态、技术的变革、深思熟虑之后冒险的必要性都有深刻的理解。他不相信那些号称能确保成功的蓝图。甘愿冒险的精神不可或缺——缺乏勇气是不行的。这种精神在一定程度上因恐惧而生,格鲁夫说:"质量管理专家爱德华·戴明提倡要在公司内部消灭恐惧,我觉得这种意见有些头脑简单,实难苟同,经理人最重要的作用就是营造一种激情四射的氛围,使得员工能够全心全意地投入,尽最大努力赢得市场。在营造和保持这种激情的过程中,恐惧起了主要作用。对竞争的恐惧、对破产的恐惧、害怕做错事、害怕变得一无所有的感觉是一种强大的动力。"

    商业畅销书通常都只字不提恐惧。不论是在麻雀变凤凰的玫瑰色故事里还是在"罗杰斯先生温馨的邻居"中,恐惧都无处立足。在那里,邪不压正,我们无需顾虑别人采取什么行为,只要掌握了几条简单的法则就一定能成功,而恐惧是无法让人心安的睡前故事。但我们已经知道了这类头脑简单的盲目自信建立在假象的基础上,不太可能会带来好结果。

    即使在20世纪90年代英特尔如日中天之际,格鲁夫也从不认为成功理所当然,从未放下过一个匈牙利难民对失败的焦虑。他和哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森紧密合作,以求减少破坏性创新带来的创伤。同时他协助斯坦福商学院的罗伯特·伯格曼在2002年出版<战略就是命运>一书,详细地记载了英特尔的决策过程。如果有一家公司对业界了如指掌,洞悉了管理的本质,一路创新至今,而且既有才能又有财富,那就一定是英特尔。<纽约时报>写道:"20年来,英特尔是硅谷里最稳扎稳打的一家公司。"2005年,它的市场资本总额排在全美第7位,总价值超过1800亿美元,利润排在全美第18位。

    重塑英特尔

    那么英特尔是否自认为从此胜券在握了呢?根本没有,它仍旧在找寻新的利润增长途径。AMD大举入侵,威胁到了英特尔在微处理器市场上的统治地位,同时个人电脑市场也逐渐降温。英特尔早期进军新市场的举动并不成功,它进军数字电视市场未果,也未能及时对芯片市场从对速度的追求向微处理器和其他技术整合的转变做出反应。2005年<金融时报>说:"英特尔的信心建立在它对个人电脑市场的掌控之上,当时卖出的5台电脑中有4台安装的是英特尔的芯片,但上一年它的信心却被深深地撼动了。"

    应该采取什么举措来改善表现?当然是附带风险的战略选择。2006年新任CEO保罗·奥特里尼(Paul Otellini)宣布,英特尔将从传统核心微处理器转战芯片和软件,将两者结合起来形成面向各个领域的平台,从笔记本电脑到起居室到无线应用。转换重点同时也要重塑英特尔的品牌,发布了新品牌标识"超越未来"(Leap Ahead)。这是一次大胆的转向,是和过去的决裂,而且在某些观察家眼中是对格鲁夫定下的路线的摈弃。格鲁夫的反应如何?他有没有谴责英特尔的新策略偏离核心?恰恰相反,在英特尔的一次高管会议上,格鲁夫表示了自己的支持和肯定,称英特尔的新方向是"本公司勇于冒险、注重纪律、结果导向价值观的最好体现之一"。英特尔是否从此胜券在握?很难说,它新采用的策略风险重重。但英特尔需要从彻底改造自己和接受增长率降低、利润空间缩小两者之中选其一。聪明的公司会在权衡各种选择之后竭尽所能提升自己成功的几率,但即便如此它们依旧前途未卜,而明智如格鲁夫,又怎么可能不知道呢。

    【选自<光环效应>,作者Phil Rosenzweig(中文名罗森维),现为瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授。】
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